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新時代非人力資源的人力資源管理

課程背景:

    阿里、京東、摩拜、滴滴、等等新興企業的發展無不證明,人才的重要,未來的企業的競爭,是渠道,是模式,是產品……其實,人品決定產品,最根本的屬于人才的競爭,而一個企業的人力資源管理工作成效的好壞,在很大程度上講,重要的不是取決于人力資源管理部門及其工作成效,卻取決于企業各部門的管理者在人力資源管理方面的意識和作為,但是非人力資源經理往往因績效或工齡得以晉升,所以,當他們面對人力資源管理問題時,往往不知所措,極易造成部門效率低下,甚至人才流失,影響企業的整體發展。我們經常遇到一下問題:

● 我們部門缺人,你們怎么還沒招到啊?

● 人力資源部怎么選人的,剛來幾天就走了,煩不煩?

● 90后的群體真的傷不起,有么有?

● 新來的員工不勝任,人力資源部怎么培訓的?

● 考核是你們人力資源部門的事兒,為啥老要我們張羅!

● 也許每天我們主管們都在發著同樣的牢騷,抱怨……那么

● 人力資源工作該誰干?

● 人力資源工作是誰家的孩子?

● 誰的孩子又該誰抱走呢?

在新常態下面臨越拉越多新的90后群體融入,非人力資源管理者的人力資源管理顯得更為重要……

 

課程目標:

    本課程旨在通過人力資源工作活動的分析,為非人力資源部門的經理以下簡稱直線經理、提供了解人力資源管理六大模塊的基礎知識,掌握人力資源規劃工作流程,清晰直線經理的角色定位,明確工作中職責與分工,責權區別,并為其協助做好部門人力資源選—育-用-留提供可借鑒的方法與技巧,以提高管理者個人人力資源管理水平和能力,實現組織人力資本的核心競爭力。

 

課程結構:

 

 

課程時間:1天/2/3天,6小時/天

課程對象:公司中、基層管理人員、全員

課程方式:講解、課堂互動、案例、實操練習、工具

 

課程大綱

工具導入:復盤-人力資源管理與非人力的人力資源管理有什么區別?

導論:21世紀中高層領導最重要的技能——人才管理

一、為什么需要建設關鍵人才梯隊

二、企業核心競爭力與人才隊伍

三、解決企業人才需求重要舉措——人才梯隊建設

四、企業戰略與人才梯隊建設的關系

案例賞析:著名企業的人才梯隊建設案例

五、人才梯隊體系設計——企業核心五類人才梯隊建設

1. 關鍵崗位人才梯隊建設(基于崗位)

2. 關鍵人才后備梯隊建設(基于人才

3. 管理崗位人才梯隊建設(基于崗位)

4. 技能類人才梯隊建設(基于專業)

5. 通道層級人才梯隊建設(基于層級)

6. 設計人才梯隊種類的原則和方法

六、建立人才梯隊的動態發展路徑

1. 四種人才發展模式對比分析

2. 關鍵人才在梯隊中的發展路徑規劃

3. 現職崗位人才的發展路徑

4. 崗位備選人才的發展路徑

 

第一講:追本溯源有的放矢

定位篇——人力資源部的職能定位

一、人力資源部的角色定位

1. 傳統人事部門定位

2. 戰略人力資源部門定位職業定位分析圖

二、戰略人力資源工作的內容

解析六大模塊

三、人力資源管理職能與直線經理管理職能之間的關系

四、人力資源職能的核心模塊及其內在關系

 

第二講:知己知彼,百戰不殆

認知篇—直線經理如何自我認知

一、企業組織架構“金字塔”

1. 高層——做正確的事情

2. 中層——正確的做事情

3. 基層——把事情做正確

二、直線經理的觀念與定位誤區

1. 一大軟肋

2. 兩個瓶頸

3. 三個障礙

三、非人資源部門經理的組織定位

1. 司機vs乘客

2. 工作角色七個轉變

案例分享:領導有方

四、人力資源部門與其他部門分工職責對比圖

五、直線經理的角色定位

1. 伙伴

2. 教練

3. 專家

4. 記錄員

5. 裁判員

案例:五類角色的演練

 

第三講:望聞問切德能勤績

選人篇——直線經理如何選擇下屬

一、知己所需

1. 崗位分析的流程

2. 職位分析的方法

3. 如何招聘需求提出;即職位說明書的編制

4. 如何有效進行職位分析結果-崗位設計

案例工具:《人力資源經理職位說明書》

二、覓才有道

1. 媒體招聘

2. 校園招聘

3. 內部舉薦

4. 人才獵頭

5. 網絡招聘

三、辯才有法

1. 小組討論法

2. 結構化面試——如何用好star面試方法?

3. 行為觀察法

4. 評價中心法

5. 無領導小組

6. 建立勝任力模型

四、選人原則:

1. 先內后外,又紅又專

2. 先德后才,一心一意

3. 人人匹配,人崗匹配

4. 望聞問切,寧缺毋濫

實戰演練:如何應對面試中的實戰問題

1. 兩個人都很好,選哪一個

2. 看好的人薪酬要求太高,怎么辦?

3. 人力資源部找的人都不合適,怎么辦?

 

第四講:運籌帷幄,用兵如神

用人篇——直線經理如何有效的用人

一、用人所能

直線經理對四類不同下屬的帶領方法

1. 命令式:高任務—低關系

2. 說服式:高任務—高關系

3. 參與式:低任務—高關系

4. 授權式:低任務—低關系

工具:情景領導力模型!

二、用人所長

1. 基于“對崗”管理的人力應用

1)“因崗”分析法

2)知識結構分析

3)素質基礎分析

2. 基于“對人”管理的人力應用

1)“因人”分析法

工具:霍蘭德職業興趣測量

2)社會經驗分析

3)冰山模型

三、用人所愿

1. 行為意愿分析

2. 個人階段需求分析職業生涯

3. 個人資源分析人力資本

4. 家庭社會環境分析環境影響

四、用人有道:建立良好的管理機制

1. 人才晉升機制

2. 人才儲備計劃

3. 人才接替計劃

4. 人員淘汰機制

5. 人才激勵機制

建立本部門員工良好的心理環境

五、用人原則

1. 時間有序,空間配置

2. 能位對應,動態適應

3. 要素有用;同素異構

4. 公平競爭,互補增值

 

第五講:身體力行言傳身教

育人篇——直線經理如何培育下屬

一、培訓目標

1. 利益共同體

2. 事業共同體

3. 感情共同體

二、直線經理育人方法

案例分享:華為的師帶徒機制給我們的啟示

1. 如何進行師帶徒機制

2. 如何實施接班人計劃

3. 如何將建立標桿管理

分享:一分鐘培訓——工作指導法

三、直線經理是培訓效果有效轉化的橋梁

1. 如何支持下屬學習

2. 如何有效提供平臺

3. 如何有效實施影響

4. 如何做到結果創新和田十二法

實操方法:“自由組合”;再“適當調整”后“持續監督”

5. 如何評估下屬轉化——柯氏四級評估法誤區

四、指導、輔導與教導、引導的四導法則

1. 如何帶新兵

2. 如何培養90后的下屬

3. 如何提升問題員工的能力

4. 下屬怎么教也學不會怎么辦?

5. 下屬能力很強,如何培養?

6. 下屬是老員工,如何培養?

. 育人原則:

1. 需求摸清;對癥下藥

2. 缺啥補啥;急用先學

3. 言傳身教;身體力行

4. 因材施教;積極轉化

5. 授人以漁,授人以欲

 

第六講:感情引導夢想激勵

留人篇——直線經理如何留人

一、直線經理薪酬功能的認知

1. 工資解析-保障吃得飽

2. 獎金解析-保障干得好

3. 股票分紅-保障干的久

4. 福利解析-保障干的穩

二、直線經理的基層激勵原則

1. 物質和精神激勵

2. 及時性原則

3. 同一性原則

4. 預告性原則

5. 開發性原則

三、直線經理留人的吸引力法則

1. 動之以情

2. 曉之以理

3. 激之以義

4. 誘之以利

5. 本土文化,綜合應用

四、直線經理的影響力塑造

1. 耳濡目染

2. 心領神會

3. 身體力行

4. 言傳身教

5. 直線經理的“四心”激勵模型

1)崇敬之心

2)感動之心

3)積極之心

4)升華之心

五、500強企業8位一體的留人模式

1. 愿景感召

2. 文化留人

3. 事業留人

4. 感情留人

5. 待遇留人

6. 機制留人

7. 學習留人

8. 魅力留人

六、留人原則

1. 薪酬設置,合法合理

2. 保障生存,提升品質

3. 留人留心,感情融通

4. 身體力行,夢想激勵

工具:團隊共創建立基層有效的激勵模型!

 

課程收貨評估思路:

1. 當天課堂反饋評分表

2. 提供課后工具應用分析計劃總落地表單

3. 年度績效實戰轉化建議支持

 

課程說明:為確保課堂最佳體驗,課后最佳實踐!

本方案會在培訓前必須與企業做進一步溝通,根據企業具體情況,調整成最符合企業實際情況的個性化方案。

 


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